Pendant treize ans, j'ai été de l'autre côté du bureau, à analyser des centaines de demandes de financement. Une idée reçue revient encore souvent : « si mon entreprise est rentable, la banque me suivra ». En réalité, ce n'est pas ce qu'un banquier regarde en premier.
Un chargé d'affaires ne lit pas un business plan de la première à la dernière page. Il va chercher quelques chiffres, les recalcule, puis décide s'il a envie de défendre le dossier devant son comité. Cet article décrit cet ordre de lecture, les cinq ratios recalculés et les erreurs qui font perdre un dossier pourtant viable.
En bref
- La banque finance une capacité de remboursement, pas une idée ni un chiffre d'affaires.
- Le chargé d'affaires lit d'abord le plan de financement, puis la trésorerie mensuelle, puis les hypothèses.
- Il recalcule cinq ratios : dette sur capacité d'autofinancement, couverture des annuités, apport, besoin en fonds de roulement, point mort.
- Un dossier imparfait mais maîtrisé passe mieux qu'un dossier brillant que le dirigeant ne sait pas expliquer.
Ce que le chargé d'affaires lit dans les cinq premières minutes
1. Le plan de financement : qui met quoi
C'est le premier tableau regardé. D'un côté les besoins : investissements, frais d'installation, stock de départ, besoin en fonds de roulement. De l'autre les ressources : apport, prêt demandé, prêts d'honneur, aides.
Trois questions se posent tout de suite. Les besoins sont-ils complets ? Un plan sans besoin en fonds de roulement est le signal d'alerte le plus fréquent. L'apport est-il réel et disponible ? Le prêt demandé correspond-il à des dépenses identifiables, avec des devis ?
2. La trésorerie mois par mois
Un compte de résultat annuel bénéficiaire peut cacher trois mois à découvert. Le banquier cherche le point bas de trésorerie : le mois où le solde est le plus faible, et son montant. Si ce point bas est négatif et que rien n'est prévu pour le couvrir, le dossier s'arrête là.
Le plan de trésorerie montre aussi si vous avez pensé aux décalages : délais de paiement des clients, TVA, premières échéances du prêt, charges sociales du premier trimestre.
3. Les hypothèses de chiffre d'affaires
Un chiffre d'affaires annoncé en bloc ne vaut rien. Un chiffre d'affaires construit vaut beaucoup : nombre de clients, panier moyen, fréquence, montée en charge mois par mois, saisonnalité. Le banquier compare ensuite vos marges à celles du secteur, qu'il connaît par ses autres clients.
4. Le dirigeant
Le dernier élément n'est pas dans le tableur. Ce qui rassure un financeur, c'est un dirigeant capable d'expliquer sans hésiter l'évolution de sa trésorerie, ses principaux risques et ce qu'il fera si les choses se passent moins bien que prévu. La banque ne cherche pas seulement à savoir si l'entreprise est performante. Elle cherche à savoir si elle est pilotée.
Les cinq ratios que le banquier recalcule
Il ne reprend jamais vos ratios tels quels. Il les recalcule à partir de vos tableaux, parfois avec des hypothèses plus prudentes que les vôtres.
Ratio 1 : dettes financières sur capacité d'autofinancement
La capacité d'autofinancement, ou CAF, est l'argent que l'activité dégage réellement chaque année : le résultat net, auquel on rajoute les amortissements et les provisions. Le ratio mesure le nombre d'années nécessaires pour rembourser toutes les dettes financières avec cette CAF.
Repère usuel : moins de 3 à 4 ans. Au-delà, l'entreprise est jugée trop endettée par rapport à ce qu'elle gagne.
Ratio 2 : la couverture des annuités
On divise la CAF de l'année par le total des remboursements d'emprunt de la même année. C'est le ratio qui décide le plus souvent d'un accord.
Repère usuel : au moins 1,2 à 1,3. Autrement dit, les remboursements ne devraient pas absorber plus de 75 à 80 % de la CAF. La marge restante sert à encaisser un retard de chiffre d'affaires.
Ratio 3 : l'apport et les fonds propres
En création comme en reprise, la banque attend que le porteur du projet prenne sa part du risque.
Repère usuel : un apport de 20 à 30 % du besoin total. Pour une entreprise existante, on regarde le poids des fonds propres dans le bilan et le rapport entre dettes financières et fonds propres. Des capitaux propres négatifs ou inférieurs à la moitié du capital ferment la plupart des portes.
Ratio 4 : le besoin en fonds de roulement en jours de chiffre d'affaires
Le besoin en fonds de roulement est l'argent immobilisé entre le moment où vous payez vos fournisseurs et celui où vos clients vous paient. Le banquier le convertit en jours de chiffre d'affaires et le compare aux usages du secteur.
Un prévisionnel qui suppose des clients payant comptant dans un métier où l'on paie à 45 jours perd toute crédibilité, et avec lui le reste du dossier.
Ratio 5 : le point mort et la marge de sécurité
Le point mort est le chiffre d'affaires à partir duquel l'entreprise couvre toutes ses charges. Le banquier calcule l'écart entre ce seuil et votre prévision.
Si votre prévision est à 300 000 € et votre point mort à 280 000 €, une baisse de 7 % suffit à passer en perte. Plus la marge de sécurité est large, plus le dossier est confortable à défendre.
Les erreurs qui font refuser un dossier viable
- Oublier le besoin en fonds de roulement dans le plan de financement. Le prêt couvre le matériel, pas les premiers mois d'activité.
- Ne pas se rémunérer dans le prévisionnel. Un dirigeant qui ne se paie pas pendant trois ans n'est pas crédible, et la banque rajoute elle-même le salaire.
- Présenter un seul scénario. Un scénario prudent, préparé à l'avance, montre que vous avez regardé le risque en face.
- Confondre résultat et trésorerie. Le remboursement du capital n'apparaît pas dans le compte de résultat, mais il sort bien du compte bancaire.
- Demander trop peu. Revenir six mois plus tard pour un complément est bien plus difficile que de demander le bon montant d'emblée.
- Ne pas connaître ses propres chiffres. Un dossier préparé par un tiers et découvert en rendez-vous se repère en deux questions.
Ce que doit contenir le dossier
Un dossier de prêt professionnel complet réunit :
- une présentation courte du projet, du marché et du dirigeant ;
- un compte de résultat prévisionnel sur trois exercices ;
- un plan de financement, initial puis sur trois ans ;
- un plan de trésorerie mensuel, au moins sur la première année ;
- un bilan prévisionnel ;
- les hypothèses détaillées, ligne par ligne ;
- pour une entreprise existante, les trois dernières liasses fiscales ;
- les justificatifs : devis, bail, compromis, accord de principe des autres financeurs.
Se préparer, c'est se financer
Cette clarté se construit. Un tableau de trésorerie à jour, des hypothèses assumées, un scénario dégradé préparé : voilà ce qui transforme un rendez-vous bancaire.
C'est pour cela que nous avons créé le Business Plan Express . Vous remplissez un formulaire, vous recevez le projet sous 48 heures ouvrées, puis un directeur financier le passe en revue avec vous en visioconférence. Le dossier final comprend le prévisionnel sur trois exercices au format Excel et le business plan au format PDF. Il ne garantit pas l'obtention du financement, mais il vous met en position de répondre aux questions décrites ici.
Si votre entreprise existe déjà et que vous voulez d'abord savoir où en est votre pilotage, le diagnostic gratuit prend quelques minutes. Pour les indicateurs à suivre en amont d'une demande, voir aussi le runway et les trois chiffres à suivre chaque semaine .
Questions fréquentes
Quel apport faut-il pour un prêt professionnel ?
Le repère usuel est de 20 à 30 % du besoin total du projet. Un prêt d'honneur, accordé à titre personnel et sans intérêt, peut compléter l'apport et il est généralement considéré par la banque comme des quasi-fonds propres.
Sur combien d'années doit porter le prévisionnel ?
Trois exercices, avec un plan de trésorerie mensuel au moins sur la première année. C'est le format attendu par la quasi-totalité des banques.
La banque peut-elle refuser un projet rentable ?
Oui. Un projet rentable sur le papier peut manquer de trésorerie les premiers mois, reposer sur un apport trop faible ou sur des hypothèses que le dirigeant ne sait pas justifier. La rentabilité est nécessaire, elle ne suffit pas.
Faut-il présenter plusieurs scénarios ?
Un scénario central et un scénario prudent suffisent. Le second montre à quel niveau de chiffre d'affaires l'entreprise rembourse encore son prêt.
Combien de temps faut-il pour obtenir une réponse ?
Cela dépend de la banque, du montant et du niveau de délégation de l'agence. Un dossier complet dès le premier rendez-vous raccourcit toujours le délai, car chaque pièce manquante ajoute un aller-retour.